中國瑞林:深耕混改“試驗田”
—— 中國瑞林工程技術(shù)有限公司開展混合所有制改革紀實
贛江之濱,臥龍山旁,七月的南昌,不負“火爐”之稱。而這座有著“英雄城”美譽的城市里活躍著的國企改革氛圍,同樣如火爐般炙熱,改革的弄潮者同樣不乏智勇雙俱的英雄氣魄。
在2017年7月召開的全國國有企業(yè)改革經(jīng)驗交流會上,被稱作國企改革樣板的江西省所作的經(jīng)驗交流發(fā)言很是引人關(guān)注,一個經(jīng)濟欠發(fā)達省份,何以國企改革會走在全國前列?15天后,在江西省政府大樓里,由省政府新聞辦、國資委舉行的新聞發(fā)布會向社會公布了國企改革的成績單,在成功處置超六成“僵尸企業(yè)”的同時,一系列國企改革的“混改樣板”浮出水面。中國瑞林工程技術(shù)有限公司(以下簡稱“中國瑞林”)位列其中。
“以問題為導(dǎo)向,解決管理問題;以市場為導(dǎo)向,解決發(fā)展問題。這就是我們最初對中國瑞林發(fā)展的戰(zhàn)略思考,也是對企業(yè)進行改制的動因,基于這樣的指導(dǎo)思想,才有了中國瑞林近十年來持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展。”中國瑞林董事長、黨委書記章曉波在對記者講述這段話的時候,臉上透露著在很多中國瑞林員工臉上都能見到的一份自信。
“雖然我們的混改早在十年前就開始‘摸著石頭過河’了,但現(xiàn)在仍然感覺處于探索中,因為混改是一項系統(tǒng)工程。”中國瑞林總經(jīng)理吳潤華在接受記者采訪時謙遜地說道。據(jù)吳潤華介紹,中國瑞林的前身是1957年成立的南昌有色冶金設(shè)計研究院(以下簡稱“南昌院”),作為全國有色設(shè)計領(lǐng)域八大院之一,南昌院是一家擁有幾十年光榮歷史的老牌企業(yè),曾獲包括國家科技進步一等獎和國家優(yōu)秀設(shè)計金獎等數(shù)百項國家及省部級獎項……然而,由于體制機制的制約,市場反應(yīng)遲緩、經(jīng)營管理僵化等問題日益凸顯,導(dǎo)致員工收入較低,人才不斷流失。2004年,在黨的十六屆三中全會精神指導(dǎo)下,深陷發(fā)展困境的南昌院拉開了改制大幕。2007年,改制成股權(quán)多元化的中國瑞林正式掛牌成立。“混改”十年來,中國瑞林資產(chǎn)總額年均增長率達到了36%,利潤總額年均增長率更是超過了40%,實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。
優(yōu)異的成績來自于改制后采取的一系列大刀闊斧的改革,這些改革不僅充分激發(fā)和釋放了企業(yè)活力,提高了市場競爭力和發(fā)展驅(qū)動力,令企業(yè)破繭成蝶,實現(xiàn)快速發(fā)展,更為步入深水區(qū)的國企改革重頭戲——混改,探索出一條獨具特色的可鑒途徑。
快慢之間 兩次象山會議達共識
不甘溫水煮青蛙 改革是唯一出路
2005年4月,一個午后,在南昌市象山鎮(zhèn)森林公園的一所賓館內(nèi),一場看似尋常的會議正悄然改變著南昌院的未來。
當日,現(xiàn)任中國瑞林副總經(jīng)理的張曉軍,當時還是南昌院企業(yè)發(fā)展部的部長,向江西省國資委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具體匯報了南昌院改制的初步方案。“當天的會議很緊張,我們的討論一直持續(xù)到了深夜。”張曉軍回憶起第一次匯報改制方案時的場景仍顯得有些激動。他說,雖然黨的十六屆三中全會提出要“大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”,但當時,國家對混改并無具體政策,更無實施細則,而南昌院的改制方案明確表達了走股權(quán)多元化道路的意向。記者發(fā)現(xiàn),張曉軍將這份長達71頁的PPT一直保留到了現(xiàn)在,PPT從南昌院的基本情況、面臨壓力、行業(yè)現(xiàn)狀,到改制背景、改制方案的核心、改制可帶來的好處進行了介紹,內(nèi)容詳盡而不冗余。
匯報后,張曉軍詢問省國資委的同志對方案的意見,答復(fù)是“那么多的內(nèi)容,要消化消化??磥黻愒洪L很想做點事”。
當時實行院長負責制,這個夜晚,對時任南昌院院長陳俊卿來說,同樣是個不眠之夜。此前,他跟省領(lǐng)導(dǎo)和國資委領(lǐng)導(dǎo)都說了狠話:可以放棄行政職位,可以不要經(jīng)濟補償,只要允許南昌院改制,就是最大的支持。
南昌院先后隸屬原冶金工業(yè)部、原中國有色金屬工業(yè)總公司,2000年7月下放江西省,2004年劃歸省國資委監(jiān)管。一路走來,風(fēng)雨兼程。1984年起,南昌院就開始實行“以收抵支、自負盈虧”的企業(yè)化管理。也曾有過輝煌的歷史:以工程設(shè)計咨詢?yōu)橹?,擁有冶金、市政、建筑等多項甲級設(shè)計咨詢資質(zhì),除南昌本部外,在深圳、寧波等地設(shè)有10余家分院或分部,業(yè)務(wù)遍及全國30多個省市自治區(qū)和亞洲、非洲等多個國家、地區(qū),榮獲國家級科技獎和設(shè)計金獎數(shù)百項……然而,面對市場環(huán)境變化,本來市場化程度較高的勘察設(shè)計行業(yè),由于未觸及產(chǎn)權(quán)制度變革,許多深層次矛盾難以解決,普遍出現(xiàn)難以適應(yīng)市場競爭需求、人才流失和業(yè)務(wù)萎縮的現(xiàn)象。
“當時的南昌院就是一只溫水煮的青蛙。”張曉軍告訴記者。“2002年,南昌院位列全國勘察設(shè)計百強企業(yè)86位,2003年晉升到82位,但到了2004年、2005年都未能進入百強行列。主要原因是人才等發(fā)展要素流失,核心競爭力下降。”他說,當時陳俊卿院長親自帶領(lǐng)班子成員主動放棄干部身份,明確提出改制目標,建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,同時兼顧各方利益,目的就是為了確保骨干員工不流失。
“在這種背景下,對像中國瑞林這樣以人力資本為驅(qū)動的科技型企業(yè),改制,成為謀求發(fā)展的唯一選擇。”張曉軍表示。
僅僅一年后,2006年7月10日,南昌院的黨委成員和領(lǐng)導(dǎo)班子成員再次齊聚象山鎮(zhèn),召開了以“統(tǒng)一思想、明確方向”為中心的改制專題會議,明確了改制及組織變革的重要問題,并達成了包括“堅定不移地推進改制工作”“采用分立式改制模式”“合理確定股權(quán)結(jié)構(gòu)和利益分配”等在內(nèi)的“十點共識”。
“這次會議是決定后來南昌院命運的具有里程碑意義的改制專題會議。兩次‘象山會議’不僅堅定了南昌院的改制決心,也為改制指明了方向。”張曉軍深有感觸地說。
記者翻看此次會議的紀要時發(fā)現(xiàn),上面有這樣一段話:“南昌院正面臨艱巨和復(fù)雜的變革,有非常多的困難。對本次會議達成的共識,如無新情況出現(xiàn),將不再討論。”
自那以后,爭論了許久的改制細節(jié)基本都有了定論。
主輔之間 “凈身出戶”轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)身
“無形資產(chǎn)促發(fā)展,有形資產(chǎn)保穩(wěn)定”
改制的前景我無法預(yù)料。改制是為了讓公司有好的發(fā)展,但是我們面臨的這道坎是需要邁過去的,改制過程也許會掉進坑里,而且掉得多深不知道,多久能爬出來也不知道,但是如果我們齊心協(xié)力,就可以邁過這道坎。”2006年12月,在職工代表大會前召開的中層干部討論會上,張曉軍舉著自己手繪的一張圖,圖片中間是一個大大的“V”字,在“V”字兩個頂點處,接了兩條橫線,外側(cè)的橫線是處于上揚趨勢的延伸線,向職工們形象地闡述了面臨的困難以及值得期待的未來。
這樣的討論會不知開了多少次。為了制定符合自身發(fā)展的改制方案,南昌院調(diào)研了與自身業(yè)務(wù)形態(tài)相似的國內(nèi)外大型工程咨詢公司,并聘請了中介機構(gòu)進行改制輔導(dǎo),以實現(xiàn)成為技術(shù)驅(qū)動型國際化工程公司為根本出發(fā)點,以引入戰(zhàn)略投資者、建立完善現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)和構(gòu)建員工股權(quán)激勵機制為著力點,以保穩(wěn)定和防止國有資產(chǎn)流失為底線,確定了南昌院改制總體方案。
“要讓員工放棄經(jīng)濟補償金,從事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)身份,還是有一定難度的。”張曉軍坦言,對“改制的必要性”問題的討論一直貫穿改制全過程,特別是遇到困難的時候,討論往往更激烈。
“當時很多人問我改制前景到底怎么樣,我實在不知道怎么回答。實話實說,現(xiàn)在看,大家要的也許不是答案,而是一種信任。”張曉軍告訴記者,自那之后,就沒人再問這個事情了。
2006年12月28日,是個讓所有南昌院人難以忘懷的日子。在當天召開的第八屆職工代表大會上,職工代表們以無記名投票的方式對《院改制方案》和《院改制員工安置方案》進行了表決。結(jié)果顯示,改制方案通過率超過89%,員工安置方案通過率超過73%,均取得了最大公約數(shù)。
按照改制方案,南昌院一方面將主營業(yè)務(wù)和無形資產(chǎn)放入股權(quán)多元化(混合所有制)的新公司,即如今的中國瑞林。另一方面,將有形資產(chǎn)、離退休人員及后勤管理留在南昌院的存續(xù)公司——南冶資產(chǎn)管理公司(以下簡稱“南冶資產(chǎn)”)。“我們制定改革方案主要考慮的是要平衡各方利益關(guān)系,提出了‘有形資產(chǎn)保穩(wěn)定,無形資產(chǎn)促發(fā)展’的思路,把原來的資產(chǎn)留給離退休人員,作為他們老有所依的基礎(chǔ)。設(shè)計院員工進入新的企業(yè),向市場要效益,尋求增量資產(chǎn)。這種分立式改制模式實現(xiàn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)的雙重調(diào)整,各方都能接受。”張曉軍說。
“南冶資產(chǎn)能否有穩(wěn)定的收入,涉及600名離退休人員的穩(wěn)定,這是分立改制的難點。”張曉軍向記者表示,為了妥善解決改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系,在改制方案設(shè)計中,南冶資產(chǎn)收入由三部分構(gòu)成:一是留存現(xiàn)金的資本收益,二是固定資產(chǎn)及房產(chǎn)租賃收益,三是省國資委同意將其股權(quán)收益留給南冶資產(chǎn)。經(jīng)測算,這三部分能夠確保南冶資產(chǎn)員工的收入以及離退休人員的待遇。同時,中國瑞林和南冶資產(chǎn)主要負責人實行交叉任職,亦對改制過程的推動和穩(wěn)定起到重要作用。
“產(chǎn)權(quán)要運用到最有效率的地方,只有發(fā)展才能解決人員問題。一方面,員工沒有這么多現(xiàn)金購買原來的資產(chǎn),作為輕資產(chǎn)行業(yè),即使購買了,收益率也會很低,負擔會很重。另一方面,改制不是甩包袱,還要保穩(wěn)定,要讓退休的人利益有保障。因此,我們決定把錢都留下來,選擇‘凈身出戶’。在這種選擇下,南昌院沒有跟一個職工解除合同,實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。我們在公司改制宣傳??希岢龈闹埔獙崿F(xiàn)使現(xiàn)有單一投資主體的國有經(jīng)濟變成國有、社會法人、社會自然人、職工等多元投資的混合所有制經(jīng)濟。”張曉軍的語氣中帶著自信。
南昌院的改制得到了省國資委和戰(zhàn)略合作伙伴的大力支持。江西省將南昌院列為股權(quán)多元化改制試點單位,時任江西省國資委副主任林加奇親自參與調(diào)研,部署推動改制工作。戰(zhàn)略合作伙伴對改制方案非常認同,中色股份總經(jīng)理王宏前多次入贛,鼎力支持。
2007年,經(jīng)江西省政府批準,南昌院正式改制為中國瑞林工程技術(shù)有限公司,注冊資金9000萬元。其中公司管理技術(shù)骨干持股占49%、中國有色金屬建設(shè)股份有限公司占23%、江西省國資委占18%(2014年劃轉(zhuǎn)給江西銅業(yè)集團公司持有)、中國中鋼股份有限公司占10%,企業(yè)性質(zhì)為其他有限責任公司,具有混合所有制的典型特征。兩家央企的引入,使公司股東結(jié)構(gòu)更加合理,也使得員工對改革的前景更有信心。
中國瑞林于2007年7月30日開始分立運作,當年12月27日正式掛牌成立。
虛實之間 員工持股戴上“金手銬”
“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”
“我是中國瑞林改制的見證者、參與者、受益者,我們的股改不僅留住了人才,也激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動力。”今年62歲,已經(jīng)退休又被返聘的黃永青是1982年江西理工大學(xué)畢業(yè)后就被分配到南昌院工作的。“頭幾年還行,1987年開始事業(yè)單位企業(yè)化管理后,南昌院逐步走向市場。當時在沿海開辟了很多窗口,但受體制機制限制,發(fā)展并不快。上世紀90年代中后期,曾經(jīng)有段時間都揭不開鍋了。”回首往事,黃永青很是感慨。
改制時,黃永青作為中層技術(shù)骨干高級工程師,根據(jù)政策認購了25萬股。“買的時候也是挺糾結(jié)的,因為那時候手里沒錢,就跟家里親戚朋友借。當時誰都不敢保證這錢到底能不能回來,但是,我們這行當?shù)脑O(shè)計情結(jié)是無法割舍的。”黃永青告訴記者,改制前,他的工資是每月1000多元,改制第二年,僅拿到手里的工資就近7000元,獎金幾乎是成倍增長。不到3年股本就回來了。到他2015年退休時,按照公司的退股政策,黃永青拿到的退股股本翻了11倍,分紅稅后拿到了200多萬元。“我都一直后悔沒晚退兩年,股本還能更高些。”他的笑容充滿憨厚。
黃永青只是中國瑞林眾多持股員工中的一員。記者在采訪中了解到,中國瑞林在實施骨干員工持股過程中,持股核心骨干達到400多人(目前記名員工股東21人),占全體員工的40%左右。按照員工崗位職責大小,員工持股數(shù)量不盡相同,使員工與公司形成利益命運共同體,實現(xiàn)了從“要我發(fā)展”到“我要發(fā)展”的轉(zhuǎn)變,更加注重市場導(dǎo)向、效率優(yōu)先的可持續(xù)發(fā)展理念,有效解決了長期制約國企發(fā)展“活”的問題。同時實施了以“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”為基本特征的員工持股及退出機制,將員工崗位分為管理、技術(shù)、項目、工勤四個系列10個層級,對應(yīng)設(shè)計了6個持股數(shù)量等級,即股隨崗設(shè)。
“這個股權(quán)不是一成不變的,根據(jù)員工的能力和工作情況,每3年重新確定員工的崗位等級。能者上,庸者下,崗位等級的調(diào)整,直接帶來股權(quán)的調(diào)整。”據(jù)吳潤華介紹,崗變股變的原則對員工的激勵或處罰起到了倍增效應(yīng)。中國瑞林成立以來,共有181人次因升職而加股或新持股,21人次因降職、調(diào)崗而減股,103人因退休而退股,28人因離職而退股。“改制至今,公司核心骨干流失率基本為零,還出現(xiàn)回流現(xiàn)象。”
為了讓公司新晉骨干能夠持有公司股份,在改制之初,中國瑞林在49%的員工持股中預(yù)留了5個百分點的股權(quán)。但隨著時間推移,預(yù)留股權(quán)已全部出售給員工,不能滿足崗位等級新增股權(quán)的需要。為了更有效、更廣泛地調(diào)動員工積極性,2014年,在原有員工持股的基礎(chǔ)上,公司設(shè)置了“虛擬股激勵”制度,對達到相應(yīng)持股等級的骨干員工給予虛擬股。“持有虛擬股可以和正式持有股權(quán)的員工一樣享有分紅權(quán),且虛擬股無須出錢購買,同時虛擬股與實股適時滾動。”張曉軍向記者表示。
目前,中國瑞林有300多名員工持有虛擬股。代建事業(yè)部項目經(jīng)理余歡就是眾多后來持有虛擬股的成員之一。
“從改制到現(xiàn)在,我的收入至少漲了近10倍,幸福指數(shù)大幅提升。”余歡高興地對記者說,“原來我們這里的年輕人大多是晚婚晚育,收入也不高。改制后,年輕人很好找對象,一聽說是中國瑞林的員工,連紅娘都主動三分。”2004年進入南昌院工作的他,在2013年被評為管理五級,分得5萬元虛擬股,今年2月被評為管理四級,又分了5萬元虛擬股,現(xiàn)在共持有10萬元虛擬股。
針對要退休或離職的持股人,中國瑞林實施“人離股轉(zhuǎn)”。目前已有103人因退休而退股,他們持有的實股將按照現(xiàn)價出售給持有虛擬股的新骨干員工,這樣也就實現(xiàn)了實股與虛擬股的適時滾動。公司信息中心主任王勤華今年5月剛退休,她說:“‘人離股轉(zhuǎn)’好比一個‘金手銬’,如果跳槽,這些實股將按原始價兌現(xiàn)。”
“人才是第一生產(chǎn)力,這句話對于靠智力驅(qū)動發(fā)展的科研院所尤為明顯。”現(xiàn)任裝備公司經(jīng)理鄧愛民在談到推行員工持股留住人才時更是感慨萬千,“改制前,在當時的南昌院,采選冶是主業(yè)。我所在的機械室屬于輔助專業(yè),體量小,自從我1986年進院一直到2009年,在院里的收入一直處于全院的倒數(shù)前三。留不住人,人才要么去了別的部門,要么被挖走,眼看著從50多人一直流失到只剩30多人。”2008年,鄧愛民和機械室?guī)孜徊块T領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)名以中國瑞林機械設(shè)計室的名義給公司領(lǐng)導(dǎo)寫了一封建議書,提議專門發(fā)展裝備業(yè)務(wù),建議當即得到了采納,2009年5月公司整合成立了江西瑞林裝備公司。據(jù)鄧愛民介紹,1999年~2009年10年間,機械室和原來的設(shè)備公司一共完成了1.2億元的裝備集成合同,而在裝備公司成立僅半年后,就拿下了5000萬元的合同,第二年2.6億元,第三年3.2億元。這幾年收入已經(jīng)排在了全公司前三,人員發(fā)展的潛能和積極性得到了充分調(diào)動。
“員工持股解決了一直困擾企業(yè)的骨干人才流失的問題。通過著力培養(yǎng)‘股東意識’,激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動力。”黨委組織部(人力資源部)部長汪七一認為,改制強化了員工股東意識、風(fēng)險意識和責任意識。
員工股權(quán)流動起來,有效激發(fā)了企業(yè)活力。2007年中國瑞林人均產(chǎn)值5萬多元,到2015年人均產(chǎn)值超過100萬元,公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長率36%,凈利潤增長13倍,員工所持股價值是改制之初的12.8倍。
收放之間 將黨建嵌入公司治理
“雙向進入、交叉任職”避免“一股獨大”
今年7月14日,公司招聘勘察院的副院長,初選后確定了3名競聘者。由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門一把手、部門領(lǐng)導(dǎo)組成的7個評委為競聘者打分,根據(jù)分數(shù)高低進行排序。17日,也就是第三天,評委到所在部門進行民主測評等考察;18日下午開黨委會審議,非黨委成員的經(jīng)理列席;經(jīng)經(jīng)理辦公會批準,19日上午就公布結(jié)果了。“從開始競聘到發(fā)布結(jié)果,也就是一周的時間。黨委在作出決定的同時,班子成員能同步知曉并當場表態(tài),迅速開始執(zhí)行,效率之高是前所未有的。”汪七一向記者表示。
“像這樣的招聘或者公司執(zhí)行重要決策時,基本都是如此順暢和高效。”據(jù)汪七一介紹,公司改制時,同步把南昌院黨組織平移至改制后的公司。在改制次年就成立了新的黨委班子、黨委工作部門和基層黨組織,黨組織定方向、把關(guān)的作用一直在發(fā)揮。特別是在中央《關(guān)于在深化國有企業(yè)改革中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)加強黨的建設(shè)的若干意見》印發(fā)以后,中國瑞林按要求將黨建工作總體要求納入公司章程。改制后,領(lǐng)導(dǎo)班子實行“雙向進入,交叉任職”:由黨委書記擔任董事長,紀委書記擔任監(jiān)事會主席,黨委成員依法進入董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。公司凡由員工擔任的副職以上高管及董事、監(jiān)事,每三年選舉一次,均先由公司黨委提名候選人,再由員工選舉及員工股東按股份投票推選,最后由公司股東大會選舉產(chǎn)生。
2015年8月,中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》,明確提出要加強和改進黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),把建立黨的組織、開展黨的工作,作為國有企業(yè)推進混合所有制改革的必要前提。在混合所有制企業(yè)中,黨組織如何能夠適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律和發(fā)展要求,加強自身建設(shè),促進企業(yè)發(fā)展,成為深化國有企業(yè)改革必須面對的課題。
記者了解到,改制后的中國瑞林黨委班子由江西省國資委黨委按照黨章及有關(guān)程序統(tǒng)一管理,其他的行政事務(wù)完全按照《公司法》、公司章程及市場化原則運作,實現(xiàn)了黨的領(lǐng)導(dǎo)和自主經(jīng)營的有機統(tǒng)一。據(jù)吳潤華介紹,江西省國資委在黨建方面加強領(lǐng)導(dǎo),在行政管理方面充分放權(quán),公司完全融入市場化競爭,自主管理、自主經(jīng)營、自負盈虧,由此使得公司能夠更好地貼近市場和客戶,新的競爭優(yōu)勢持續(xù)提升。
“我們在2016年底,將黨建工作總體要求納入公司章程,并重新制定了《黨委研究決策和參與決策重大事項的規(guī)定》等規(guī)章制度。”黨委辦公室(總經(jīng)理辦公室)主任劉方圓告訴記者,在構(gòu)建黨委有效參與重大問題決策長效機制方面,中國瑞林做到“三個有機融合”:黨委參與重大問題決策與董事會討論決策在內(nèi)容上做到有機融合;黨委參與重大問題決策的程序與經(jīng)理會和董事會依法決策的方式有機融合;黨委參與重大問題決策的有關(guān)制度符合《公司法》的有關(guān)規(guī)定,與董事會、經(jīng)理會決策在法律上做到有機融合。同時公司還規(guī)定了“五個必須”:凡提交董事會決策的重大問題,必須黨委會討論確定,并由黨委監(jiān)督;黨群干部任免必須上黨委會研究,行政業(yè)務(wù)類管理人員任免必須上黨委會研究,按法定程序任免;涉及職工切身利益的重要問題必須上職代會通過,經(jīng)理層和黨群有關(guān)各方負責落實;上經(jīng)理辦公會討論的重大問題,必須經(jīng)黨委會討論確定,并由黨委監(jiān)督;重要問題決策前,公司主要領(lǐng)導(dǎo)必須堅持“事先充分溝通,努力達成共識”的原則,明確黨委會與董事會、經(jīng)理層的相互關(guān)系,形成“統(tǒng)分結(jié)合、交叉銜接、協(xié)調(diào)制約、運轉(zhuǎn)和諧”的工作機制。
“從黨委的掌舵把關(guān),到基層黨組織的先鋒模范作用。黨員在促進公司的改革發(fā)展中起到了非常大的推動作用。”劉方圓告訴記者,在目前21名記名員工股東中,黨員股東占比80%以上。重大項目的項目經(jīng)理或?qū)I(yè)負責人基本都是黨員。每年的評優(yōu)評先、先進員工評比等,黨員也占70%~80%。“黨委成員董事在參與重大問題決策時,既能認真落實黨委決議,又能依法履行董事職責,黨委成員經(jīng)理在經(jīng)營管理過程中,既能認真執(zhí)行董事會決策,又能深入貫徹黨委意圖,從組織上確立了黨委在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位。”劉方圓說。
“這種新的公司治理模式應(yīng)該說也是一種創(chuàng)新。”汪七一告訴記者,針對混合所有制企業(yè)特點,公司黨委構(gòu)建了既符合現(xiàn)代企業(yè)制度,又有效管用的選人用人機制。倡導(dǎo)“把黨員培養(yǎng)成核心骨干,把核心骨干培養(yǎng)成黨員”,同時制定了黨員及黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的管理與監(jiān)督、激勵與約束機制。公司現(xiàn)有黨務(wù)工作部門人員21名,下設(shè)28個黨支部。
據(jù)記者了解,在建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面,中國瑞林還通過建立健全“三會”決策機制,即股東會對董事會授權(quán),董事會對經(jīng)營層授權(quán),公司能快速靈活應(yīng)對市場,科學(xué)高效進行決策,公司員工和股東成為利益共同體,避免公司出現(xiàn)“一股獨大”現(xiàn)象,重大決策事項必須考慮到全體股東的利益才可能通過,員工股東和監(jiān)事會共同起到對董事會和經(jīng)營層的監(jiān)督作用。“這對公司能快速靈活應(yīng)對市場,科學(xué)高效進行決策是很有益處的。”張曉軍說。
輕重之間 厚積薄發(fā)助推“走出去”
讓企業(yè)效益與企業(yè)家情懷“比翼雙飛”
現(xiàn)任公司監(jiān)事會主席、紀委書記、工會主席文哲向記者講述了他親身經(jīng)歷的一段故事:2013年5月,中國瑞林簽下了改制以來首個大型的海外工程總承包項目——嘉能可集團菲律賓聯(lián)合熔煉與精煉公司改擴建總承包項目(以下簡稱“嘉能可項目”),與中國瑞林共同競標的還有日本三井金屬礦業(yè)株式會社和芬蘭奧圖泰兩家國際一流的有色企業(yè),競爭方不僅實力雄厚,而且還有強大的“歷史優(yōu)勢”。原來,由全球第四大礦業(yè)公司嘉能可控股的該廠,其一期工程曾經(jīng)就是由日本三井建造并運營了30年,該廠的中層管理技術(shù)人員都曾赴日本受訓(xùn),其間多次由歐洲廠家進行改造,包括項目經(jīng)理在內(nèi)的主要負責人都是澳洲和歐美團隊。這種濃厚的日系和歐美建廠背景,無疑給競標帶來了巨大壓力。“談合約的那天是一個周五,對方有在周末休息的慣例,于是我們就在馬尼拉的一個高管辦公樓里談了一個通宵,一直到第二天早上8點,太陽升起的那一刻,才完成了談判的所有細節(jié)。我們憑借技術(shù)服務(wù)和成本優(yōu)勢,在競標中成功‘逆襲’,成為項目的總承包單位,并爭取到在制造方面按照中國的標準來做。”文哲表示。
“通過這次項目,我們讓嘉能可這樣的國際大企業(yè)對中國技術(shù)多年的積累有了充分的認可,同時也讓200多家中國制造企業(yè)在‘走出去’的過程中,體現(xiàn)出了競標階段的成本優(yōu)勢。”文哲說這話時并沒有絲毫得意,因為他馬上告訴記者,故事才剛剛開始。
簽約兩個月后,首批貨到達當?shù)?,?jīng)檢查發(fā)現(xiàn)部分貨品有瑕疵。
作為總承包方,中國瑞林率領(lǐng)的中國團隊一到當?shù)?,對方項目管理團隊的負責人就來了個下馬威:“我對你們的施工能力表示懷疑,我要求對你們所有人員的技能進行測試,如果不合格,請你們回國。”文哲當即就傻眼了,這意味著對所有相關(guān)的中國企業(yè)項目團隊組成的40多人要逐一進行檢查,不僅會耽誤工期,也會讓當時所有在場的中國工人“傷自尊”。
時任項目管理部部長、該項目常務(wù)副經(jīng)理文哲立即約見了對方項目經(jīng)理,并義正辭嚴地向?qū)Ψ教岢觯?ldquo;首先,你們沒有權(quán)力對我們的工人進行資格審查,合同里沒有規(guī)定這一條,他們都是經(jīng)過認證的。作為承包商,我對產(chǎn)品和結(jié)果負責,對于質(zhì)量我將盡力做到合格,讓你們滿意。其次,工期非常緊張,工人們的情緒穩(wěn)定很重要,希望我們互相尊重,營造和諧穩(wěn)定的施工環(huán)境。”
文哲的自信與氣勢出乎對方預(yù)料,對方雖然勉強同意,但也提出,如果產(chǎn)品沒有通過驗收,就要請第三方重新驗貨,并對技術(shù)人員進行測試。文哲堅定地回答了兩個字“可以”。后來,僅僅用了三周左右時間,對方就因看到了質(zhì)量過硬的產(chǎn)品而徹底打消了疑慮,沒再提原來的要求。
“在海外,合作方彼此建立信任非常重要。有了信任,什么事都好說,否則舉步維艱。但建立信任機制,需要做強自身品牌。”在中國瑞林工作了23個年頭,曾擔任多個海外項目經(jīng)理的文哲,頗有感觸地對記者說,“中國企業(yè)在走出去的過程中,在適應(yīng)國際化的管理、標準以及海外項目運作方面,的確需要不斷改進。”
信任的建立很快帶來了利好。據(jù)介紹,2014年,嘉能可項目經(jīng)理亞當主動找到中國瑞林,希望把本來由當?shù)爻邪特撠煹氖┕きh(huán)節(jié)也交給中國瑞林做,工程量相當于工程總體量的1/4。在文哲的統(tǒng)籌下,工程也如期順利完成。2015年10月,嘉能可總承包項目一次性投產(chǎn)成功。
“1997年我進入南昌院的時候,國外項目并不多。改制后,國際化工程公司成為公司重要發(fā)展戰(zhàn)略,公司走出去的步伐大幅加快。”據(jù)劉方圓介紹,目前礦業(yè)板塊走出去的比例已經(jīng)達到了70%~80%。“現(xiàn)在我們不僅提供工業(yè)項目,還提供水廠、醫(yī)院等公共基礎(chǔ)設(shè)施類的技術(shù)服務(wù),業(yè)態(tài)越發(fā)多元。”然而,拓展海外市場的道路并非一帆風(fēng)順。“國內(nèi)外標準的不同,國外企業(yè)大多對中國技術(shù)、工藝持有懷疑態(tài)度,這些都需要我們一點點去克服。”劉方圓說。
2007年,公司承接全球最大礦業(yè)公司必和必拓的澳大利亞奧林匹克壩項目,按照對方的標準,完成了項目的預(yù)可行性研究。9月下旬的一個上午,公司組織了由20多個技術(shù)專家組成的團隊去必和必拓位于澳大利亞阿德萊德的項目總部作預(yù)可研成果的匯報。
“這個項目投入了公司大量的骨干力量,我們憑借自身先進的閃速熔煉技術(shù)及模塊化的設(shè)計大幅降低了成本。在冶金裝備質(zhì)量水準上,完全可以和世界優(yōu)秀同行進行同臺競爭,而且價格只有對方的1/2甚至1/3。我們是很有競爭力的!”劉方圓自豪地說,更讓他自豪的是,匯報剛一作完,澳方所有在場的業(yè)主、高管、項目負責人近百人全體起立,長久地鼓掌。
“這是我們從來沒見過的場景,特別是一想到掌聲來自于世界一流的礦企專家團隊,心里很受觸動。我們‘瑞林人’乃至全中國的工程技術(shù)從業(yè)人員對這份尊重與認可的追求要遠遠超過對于金錢的追求。”劉方圓對記者說,在去之前,澳洲人對中國的技術(shù)、裝備和工藝持有一定的懷疑態(tài)度,中國企業(yè)在“走出去”的進程中應(yīng)該多些社會責任感和擔當意識。
38歲的水務(wù)事業(yè)部副部長劉奕對于責任與情懷的感受更為深切。水務(wù)事業(yè)部先后在非洲多個國家承擔了大型沙漠供水、自來水廠、海水淡化等工程項目,其中最讓劉奕印象深刻的是非洲的環(huán)境。
“阿爾及利亞沙漠供水工程是中資企業(yè)在海外所承接的最大市政供水工程,投資額達8.5億美元。我們營地位于撒哈拉沙漠的腹地,周邊除了一個一萬人的小城市之外,方圓三四百公里沒有第二個城市,全是沙漠和戈壁灘。”劉奕下意識地用手擋住了眼睛,似乎再次回到漫天黃沙的工地。“我們每天只能從下午5點開始干活,分兩班倒,持續(xù)至第二天早上9點,因為陽光曝曬下60℃的氣溫是無法從事工作的。”與高溫相比,更讓劉奕難適應(yīng)的是沙漠中頻繁的沙塵暴。“最嚴重的時候一周不見天日,即使把所有門窗縫全堵上,屋子里仍然到處都是沙子,連睡覺都得戴上口罩,屋外沙塵呼嘯聲不停,而且常常一個月見不到一葉蔬菜。”在如此嚴酷的自然環(huán)境下,阿爾及利亞沙漠供水工程榮獲了中阿合作杰出貢獻獎。
“很多國外的項目對我們來說不僅是技術(shù)上的考驗,更是對企業(yè)家精神的考驗,缺少具有奉獻精神和社會責任感的企業(yè)家情懷,是走不出去的。”吳潤華說道。
記者了解到,目前中國瑞林的海外業(yè)務(wù)已占公司總業(yè)務(wù)量的1/3,范圍涉及全球48個國家,且逐年上升。通過實施“走出去”戰(zhàn)略,融入國際市場競爭,打破了國際知名工程技術(shù)公司多年來的技術(shù)壟斷地位。目前,已承擔項目200余項,最高年份營業(yè)額占公司全年總營業(yè)額的50%,并帶動200多家供應(yīng)商走出國門。如今,“一帶一路”沿線30多個國家均有中國瑞林的足跡。從遼闊的俄羅斯、冰雪覆蓋的加拿大北部到炎熱的非洲沙漠和陽光燦爛的澳大利亞,都活躍著中國瑞林工程師們的身影,并受到廣泛贊譽。每一個完成的項目,每一句業(yè)主的肯定,都是對中國瑞林企業(yè)文化“專業(yè)、信譽、創(chuàng)新、合作”最好的詮釋。
增減之間 創(chuàng)新驅(qū)動鑄就“瑞林牌”
“我們這里的技術(shù)骨干到外面都是專家”
“剝片裝置是用于銅電解中的關(guān)鍵設(shè)備,長期以來其價格受制于國外公司的壟斷。”裝備公司經(jīng)理鄧愛民向記者介紹,2009年,公司成立研發(fā)小組,經(jīng)過一年半的攻關(guān),成功研制出矢量旋轉(zhuǎn)剝片機,這種剝片機的性能完勝原有國外的剝片機,在生產(chǎn)能力提高1.5倍的同時造價卻降低到原來的1/3,目前國內(nèi)市場占有率達到80%。這項技術(shù)也申請了國際專利。
“我們這里的人才聚在一起都是技術(shù)骨干,但是若放到外面,那可都是個頂個的權(quán)威專家。”鄧愛民向記者說道。
在張曉軍看來,規(guī)模顯然不是中國瑞林的主要追求。“公司從成立之初就明確了企業(yè)愿景和定位,要建立‘技術(shù)驅(qū)動型’、具有自主知識產(chǎn)權(quán)和國際競爭力的國際化工程公司,形成技術(shù)驅(qū)動,延伸產(chǎn)業(yè)鏈、走多元化的路,為員工和顧客創(chuàng)造更多的價值。”
“在戰(zhàn)略方面,改制前南昌院事業(yè)單位企業(yè)化經(jīng)營不是很清晰。改制后,對自己有了清楚的定位,即由本土企業(yè)向國際化公司轉(zhuǎn)型、由設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型、由單一企業(yè)向集團化公司轉(zhuǎn)型。目前已取得了與戰(zhàn)略相匹配的進展。”吳潤華給記者舉了個例子:“如果不是改制,可能我們永遠都沒有勇氣和動力去成立稀貴金屬(瑞林稀貴金屬科技有限公司)這樣的公司”。據(jù)介紹,這是一家集稀貴金屬資源再生綜合利用技術(shù)和裝備研發(fā)、生產(chǎn)與貿(mào)易為一體的高新技術(shù)企業(yè)。
“我們傳統(tǒng)上以銅冶煉為主要品牌支撐,但如果想在發(fā)展中有突破、可持續(xù)、有后勁,對行業(yè)對國家有貢獻,成立稀貴金屬公司將是一個很有前瞻性的選擇。憑借幾十年的技術(shù)積淀,我們可以對再生資源、循環(huán)經(jīng)濟、城市礦產(chǎn)等方面作出積極的探索。”吳潤華說。
改制后,中國瑞林確定了以國際化工程公司作為長遠目標,以技術(shù)驅(qū)動作為公司定位,將業(yè)務(wù)規(guī)劃為設(shè)計咨詢、總承包、裝備制造、投資四大板塊,逐步從傳統(tǒng)的工程設(shè)計咨詢主業(yè)發(fā)展成為技術(shù)、裝備、集成為一體的工程公司。擁有獨立法人的裝備子公司和自動化集成子公司,擁有1個國家工程中心、2個省級工程中心、5個創(chuàng)新聯(lián)盟和博士后工作站,初步形成礦業(yè)、冶金、化工、加工、市政、環(huán)境、建筑、稀貴八大業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同發(fā)展的態(tài)勢。
對于科技發(fā)展,中國瑞林也定期制定“五年規(guī)劃”。2009年,中國瑞林召開首屆科技大會,發(fā)布了《中國瑞林科技發(fā)展規(guī)劃(2009-2015)》。2015年召開第二屆科技大會,頒布了《中國瑞林科技發(fā)展規(guī)劃(2015-2020)》,明確提出了“以科技創(chuàng)新帶動全局創(chuàng)新”的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)劃了5個科技發(fā)展重大專項和11個專項課題,進一步加快建設(shè)技術(shù)驅(qū)動型創(chuàng)新企業(yè)的進程。近年來,先后投入資金搭建多個技術(shù)創(chuàng)新平臺,建立與同行及產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)密切合作的伙伴關(guān)系;發(fā)起和參與組建了7個工程技術(shù)(研究)中心、12個聯(lián)盟的產(chǎn)學(xué)研用協(xié)同創(chuàng)新平臺。
據(jù)介紹,目前除了本部設(shè)計中心外,還成立了江西瑞林稀貴金屬科技有限公司、江西瑞林裝備有限公司和江西瑞林電氣自動化有限公司全資子公司。分別以創(chuàng)新驅(qū)動和“技術(shù)+裝備集成+研發(fā)”模式及系統(tǒng)集成服務(wù),促進公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整。依托內(nèi)部的專業(yè)優(yōu)勢,將中國瑞林的科研成果和專有技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢,實施“一個中心、三個平臺”(即中國瑞林工程研發(fā)中心,江西瑞林稀貴、江西瑞林智能裝備及江西瑞林自動化系統(tǒng)集成技術(shù)創(chuàng)新平臺)協(xié)同創(chuàng)新的戰(zhàn)略計劃。利用這些科研平臺,公司開展了工程技術(shù)創(chuàng)新,先后聯(lián)合申報并承擔了包括國家“863”重大項目在內(nèi)的縱向和橫向科研課題共50余項。
科技創(chuàng)新靠人才,人才強則企業(yè)強。中國瑞林始終把人才作為最重要的資源,改制后啟動了人才強企戰(zhàn)略,建立了員工關(guān)愛體系,公司每5年召開人才大會,制定人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,除了積極引進專家,中國瑞林還有著注重從內(nèi)部培養(yǎng)人才的傳統(tǒng)。在2006年~2008年,當時的南昌院就增加投入,出資組織員工參加了兩期清華大學(xué)的項目管理培訓(xùn),參加的技術(shù)骨干和管理骨干共100多人。
“現(xiàn)在的高管基本上都參加了培訓(xùn),很多中層干部也在其中脫穎而出。”信息中心副主任于鴻莉說,企業(yè)形成了主動出資培育鼓勵員工加強學(xué)習(xí)的企業(yè)文化,形成了以信任員工為基礎(chǔ)的“允許失敗,總結(jié)失敗,從失敗中學(xué)習(xí),避免重復(fù)失敗”的寬松氛圍,減輕員工研發(fā)創(chuàng)新的壓力,增減之間,員工在積極又輕松的氛圍中快速成長。
有力的措施讓中國瑞林逐漸兵強馬壯,實力日益增強。數(shù)據(jù)顯示,改制至今,公司累計實現(xiàn)利潤總額17.96億元。其中,2016年利潤總額及營業(yè)收入分別是改制前的11.9倍和4.67倍;總資產(chǎn)與凈資產(chǎn)分別是公司成立之初的28.35倍和14.07倍;2016年員工人均收入是改制前的4倍。公司相繼榮獲包括國家科技進步獎、國家優(yōu)秀工程設(shè)計金獎以及國家經(jīng)典精品工程在內(nèi)的385個獎項。其中,獲得國家和省部級科技進步獎累計63項,包括一等獎22項、國家科技進步二等獎4項;獲省部級及以上工程建設(shè)類獎項322項,包括一等獎101項。公司改制前申請專利數(shù)量34項,改制后申請專利600余項,平均年申請量保持在60余項,并獲國家專利優(yōu)秀獎4項,軟件著作權(quán)登記22項。
“對于面向國際化的工程公司,需要有一定的融資能力,如果公司上市可以發(fā)展得更好,讓觸點變成拳頭,實力會更強。同時,也可以在海外布局上進一步發(fā)力。”以中國瑞林目前的情況,股東個數(shù)大幅“超限”的現(xiàn)狀,對其上市而言是一個大的障礙。不過,吳潤華依然堅信可以妥善解決。他的信心并非空穴來風(fēng),回首中國瑞林改制10年來走過的歷程與取得的成就,就能明白他的信心有著堅實的支撐:是發(fā)展戰(zhàn)略的不斷明確清晰、是企業(yè)文化根植人心、是員工收入的大幅增長、是改制后保穩(wěn)定的堅持、是屢創(chuàng)新高的創(chuàng)新業(yè)績、是日益加快的海外步伐……如果說10年前的改制是被迫和無奈,那么經(jīng)過10年的探索發(fā)展,對于未來的機遇與挑戰(zhàn),都將是一種智慧自覺、創(chuàng)新自覺、責任自覺。
章曉波在企業(yè)宣傳片結(jié)尾的一段話讓記者印象深刻。他飽含深情地說:“在全球的有色企業(yè)中都有‘瑞林人’的足跡,員工非常幸福地在公司工作,這就是我一點小小的愿望吧……”
這點小小的愿望映射出的也正是幾代“瑞林人”大大的“瑞林夢”。